零食量販店如何以量換價？高性價比的操作背后，商業模式要如何調整？需要通過哪些業務板塊提升效率？
編者按：本文來自微信公眾號 新腕兒（ID：bosandao），作者：憐舟，創業邦經授權轉載，頭圖來自攝圖網
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引言
萬億休閑零食賽道，正呈現立體多元化式增長。
新腕曾在《門店，國產零食生意的另一個邏輯》提到一個觀點，性價比是休閑零食銷售的主要驅動力，而把握性價比的關鍵，是渠道。
每一次重大渠道變革，都是休閑零食產業新一次流量變遷的機會。
從以沃爾瑪為代表的線下KA超市，到線上電商渠道，再從品牌專營店，到零食量販店。
渠道在不斷進化，逐漸回歸休閑食品商業本質——性價比。
新腕閱讀了華創證券的一篇研報——多快好省，零食量販店的崛起和突圍。
這篇研報主要介紹了零食量販店是高性價比的品牌連鎖形式，直接由廠家供貨，避開經銷商加價環節，這樣一來，就可以壓低產品售價，吸引消費者購買下單。
由原先賺盈利的錢，變為賺周轉的錢。開在社區點位附近的零食量販店，價格比傳統渠道能低了25%-30%。
低價只是其中一個部分，重點還得是產品，也就是門店貨盤組合能力，才能突出性價比優勢。
零食量販店渠道的崛起，是綜合整個零食產品及結合消費時代背景誕生的一個渠道。
新腕在《浪潮退去：泡沫破碎后，日本消費產業如何走出低潮期？》中梳理了中國和日本的消費社會變遷軌跡，時下的中國正處于第四消費社會，人們的消費生活更加簡潔、純粹，只買真正需要的，不會為情緒價值、品牌代表的語言而買單。
時下消費者的消費心態變化，恰是國內消費時代變遷到第四社會的折射。
零食產業，正是其中一個受影響的行業。
疫情結束后，零食量販店更像是時代的產物。
在這篇文章中，我們要回答零食量販店如何以量換價？高性價比的操作背后，商業模式要如何調整？需要通過哪些業務板塊提升效率？
01 以高性價比致勝零食渠道經歷著三輪變革，零食量販店的出現，讓整個休閑零食市場進入到一個高效運轉、快速崛起的階段。
國內休閑零食渠道迭代，分為三個階段。
第一階段發生在2000年前，還是大流通時代，卡夫、德芙、上好佳等外資企業在國內發展，盡快占據市場。像是達利園、旺旺、盼盼等國資品牌陸續建立工廠，加強供應鏈能力。
就在這個階段，90年代，家樂福、沃爾瑪進入了中國市場。
2000年，大型商超在國內迅速發展，來伊份和良品鋪子也開設了專營店模式，逐步由線上走到線下。
到了2012年時，電商流量紅利爆發了。
三只松鼠、百草味等淘品牌就此出現了。
這類品牌側重于品牌IP，尤其是三只松鼠做了大量IP產品，形象深入人心。在當時顯得十分新潮。
品牌力足夠強的同時，秉承線上流量高滲透之際，他們降低了價格，對消費者進行了性價比教育。
在2020年時，電商平臺加速了去中心化。
不同于之前的標準中心化，流量是可控的。去中心化后，流量分發有了“克制”，線上品牌經營難度加大。
休閑零食品牌逐漸回歸線下了。
零食量販店主要起源于南方，尤其是湖南，本身創業氛圍比較重，加上農產品上游發達，下游消費端零食需求旺盛。
天時地利人和，能很快起勢。
成立于2017年的零食很忙、2019年的零食優選、2020年的愛零食等，均是長沙的零食量販店品牌。
休閑零食品類天然適合走性價比路線。
在需求端，人們側重于“多快好省”。零食品類SKU天然豐富，大眾消費側重于高性價比，尤其是疫情期間，大家習慣在生活半徑消費，至此人流聚集在社區附近。
這種情況下，社區附近的零食量販店側重于高性價比，品類多，購買方便的優勢。
店內的零食食品相對比商超，要低25%-30%。
還有供給端，也是很合適的時機。
據窄門數據顯示，疫情期間，500-1000家左右率為門店的閉店率達到40%，像是服裝店，在2022年上半年就閉店了2800家，便利店閉店700家。
服飾品類閉店量最高
租金低，零食量販店本身也沒有大型器械，借此機會低價租下門店，改造后就可以營業。
據零食很忙公共關系部經理易禮鈞向零售商業財經表示，“好的門面永遠是存量和稀缺資源。一些0轉讓費的好鋪子在2022年陸續放出，我們希望抓住這些可遇不可求的好機會，將渠道下沉到縣城、鄉鎮，讓更多消費者享受到好吃不貴的高品質零食。”
加上零食產品沒有周期限制，回款周期快，產銷效率高，需要做好門店管理規范和制度，就能給消費者帶來新的零食購物體驗。
需求端和供給端為零食量販店的出現，帶來了絕佳的機會。
零食量販店是以往休閑零食門店模型優化后的結果。
這種模型側重于以價換量，重構價值鏈，進一步優化門店各個利益鏈條。
雖然客單價是傳統零食店的1/2，但客流量是9-10倍。高客流量以量增收的結果是，即便單店坪效受傳統店的2倍，前期投資大，但收款時間只需要1.5-2年時間。
零食量販店門店投資較高，以高性價比貨盤換增長。相對于傳統低門店投資，貨品不占優勢，前者運營效率更高，符合時下消費者“純粹購物”的心態
高效精簡的模型，是上游和下游合力的結果。
他們洞察消費需求后，快速更新增加SKU，背后反映出供應鏈的敏銳度，也就是上游端。
店內每月會定期上新，實行末尾淘汰制，銷量不合格的產品會被淘汰，淘汰率達到10%-20%，進行品牌優化。
進貨時，為了避免經銷商加價，他們主要是現貨現款，高周轉率可以快速迭代，門店洞察到的消費需求，也可以及時反哺給品牌方，進行產品研發。
產品更新、上新速度、壓縮成本后，成百上千家門店同時運轉，規模效應很快凸顯。
在下游端，也就是門店端，主要思考如何做好店內流量的問題。
他們在店內設立大品牌產品，可以引流，吸引消費者來店內購買低價的大牌產品。然后設置的肩腰部產品，這類都屬于白牌，進價比較低，利潤高，承擔了盈利任務。
例如零食很忙，他們店內SKU達1600個，大牌占比25%上下，利潤比較薄，像是怡寶水在外售價2元，店內售價1.2元，毛利約5%。
另外50%的肩腰部產品，毛利達到30%-35%。
剩下的尾部產品，主打“好吃不貴”。
確定了單店模型后，他們開放加盟模式，制定了嚴格的服務質量和體系。
例如門店評分體系、考核貨品陳列、話術引導、營業時間、音樂播放等，每月進行考核，還會公布考核結果。
連續3個月得分在95以上，就可以繼續開店，優秀門店可以得到免運費的獎勵。
賞罰分明，鼓勵加盟商們認真經營。
他們在門店、貨品、供應鏈和加盟、服務幾方面，找到了最優解。以零食為核心，提煉出消費者真正需要的產品品質——性價比+口感，以此為目的，倒推整個模型。
敏銳把控消費社會變遷，似乎才是解開商業流量的密碼。
02 天花板不算高歷史總是驚人的相似。
前有淘品牌風口，如今的零食便利店和前者有異曲同工之妙，只是互聯網和線下店的區別。
隨著入局者增加，像曾經的淘品牌大手筆促銷一樣，未來的價格漲將導致零食店的利潤攤薄，紅利消失后，就到了比拼硬實力，也就是后端供應鏈和廠家的階段。
零售業的本質是效率。
想要突出重圍，第一個先決條件是供應鏈能力。
零食量販店將各個模塊精密結合，實現高效率運轉。
門店發展前期要搶占點位，同品牌加盟店之間的保護距離和覆蓋半徑在500米，提前布局覆蓋地區，能占據先發優勢。
門店模型的可復制性，減弱了項目的模式壁壘，想要在區域競爭中增加坪效，就需要提升買手選品和管理效率。
產品基本盤要足夠豐富，迭代速度快，還要兼顧性價比和轉化率，讓消費者一直有新鮮度，反復來逛，無形之中提高了門店流量。
頭部門店SKU近2000，基本上每月更新10%-20%的產品，進一步優化坪效。
例如零食有鳴已經有1000+門店，他們主要在西南地區，再逐步布局全國，注重品牌化。免去加盟費，建立高效穩定的供應鏈和倉儲管理系統。
還有零食優選，他們店內除了食品和家庭用品，還可以賣煙和檳榔，采用數字化技術融合供應鏈管理。
以目前來看，各家品牌還是側重于提升門店數字化和供應鏈建設，提高門店組織坪效。
各家門店打法都很像
各家品牌的商業打法相似，并不是問題，很多商業模型都具備借鑒性。
例如浙江老婆達人的啟發來源于來伊份，零食有鳴、零食優選在選址、布局、陳列上都很像零食很忙。
打法相似的情況下，更考驗這個項目，是否具備獨特性優勢，這個優勢是否具備不可復制性。
例如零食有鳴在四川起家，在西南一帶發展，除了零食，他們還做炒貨，避免同質化競爭。
而零食優選和零售很忙相似，在沒有優勢的情況下，很容易被頭部分流。
現階段，各家品牌正跑馬圈地，或將呈區域化競爭。
零食量販店雖然前期門店改造、經營和投入比較低，但SKU和口味比較多，加上大量加盟商，這種項目管理難度很高。
還有供應鏈成本，也是一項壓力。
恰是這個原因，各地品牌選擇在自己的區域內發展，開店做加盟，待模式驗證了，才會向外埠開放。
待頭部品牌向省外滲透后，仍會和其他品牌短兵相接。
要判斷外埠擴張的成功率，爬坡期門店數和坪效是重要驗證指標。
以零食很忙為例，他們的大本營在長株潭經濟圈，雖然在省內排名靠后，但他們向省外擴張時，避開了競爭激烈的川渝地區，當地雖然零食需求旺盛，但極為內卷。
轉而走向江西后湖北，進入新省份時，先開4-6個門店聯營試點，包括折扣、補貼等手段，短期內降低門店毛利。
等到試點期結束后，考慮是否擴大加盟范圍。
一般50家店，屬于加速期。開店一年后，第一批店度過爬坡期，就進入下一個加速器。
這個時期的門店經營情況，更具參考價值。
爬坡期代表在異地孵化新店的時間成本，穩態坪效是單店的基本盤。爬坡期要盡可能的短，穩態坪效不低于地域省內的90%。
如果爬坡期太長，在1年以上，會耗損加盟商的信心。
縮短爬坡期，增強加盟商信心，大家投資回收期也有更多耐心，基本在1.5年-2年，即便坪效有所損失，仍有信念堅持開店。
頭部品牌在省外嘗試，但實際情況下，多數品牌很難跑出來，注定是區域內寡頭競爭。
現在在長沙，已經是存量市場競爭。
還有浙江的老婆大人，他們在省內的門店數已經飽和，如果繼續開店，將拉低坪效。外加直播帶貨風口對沖之下，整個行業面臨很大的生存壓力。
綜合零食量販店的商業模型，他們的選址、產品、供應鏈、消費群、加盟等，零食量販店并非萬店模型體質。
判斷是否是萬店模型的前提，第一是廣譜且高頻的需求，能帶來很大市場空間，例如中餐小吃、便利店、社區店，這類品類比較大眾化，覆蓋廣；
第二是市場空間一般，但可以做出差異化和品牌化。
例如咖啡、鹵味，蜜雪冰城則同時符合兩種邏輯。
反觀零食量販店，消費者進店需求單一，品牌和服務附加值低，就是說，消費者只是要買一袋餅干，和是不是品牌店，選擇A品牌店還是B品牌店，外部干擾并不大。
恰是這種模糊的邊界感，讓零食量販店很難跑出來。
03 擁抱新渠道時代零食量販店風口在冷卻下來，擴店加速期就要過去了。
大家仍然在23年繼續開店，24年店內坪效爬坡，2-3年內，產業仍具備鋪貨紅利。
這波競爭中，生產型品牌零食企業對供應鏈更具掌控權， 白牌企業也有了走出來的機會。
零食集合店本身大牌產品占比并不高，加上以白牌銷售為主，多數經營者擔心大牌產品擾亂價盤，有抵觸心理，增益不大。
反而像是甘源、鹽津鋪子這類傳統零售商，他們有供應鏈實力，SKU也很豐富，更有條件轉型。
以三只松鼠、百草味、來伊份等這類長期依附于電商的品牌不同。
他們長期以OEM，產品很快會被分流。
其背后的加工廠生產的白牌產品，有機會走進零食量販店，如果能出現爆款，白牌產品則有機會走進更多渠道的門店，增加曝光度，借渠道跑出來。
以這個思路來講，我們可以直觀看到渠道于零食品牌的重要性。
渠道先占據先發優勢后，產品力和生產效率、規模決定了在這個渠道上，是否有可能長久。
眼光放長遠來看，零食量販店渠道的出現，凝聚了休閑零食品類的優勢，還補足了原先淘品牌品控能力弱，供應鏈效率低的問題。
以鹽津鋪子、甘源為代表的品牌，憑借本身供應鏈能力，再結合量販店渠道特質，在保證自身產品力上穩步提高效率。
零食量販店渠道的出現，為消費端帶來了新鮮感，也讓休閑零食品類看到了生機。
不像20年前，無論是家門口的小商店，還是大型商超的貨架上，總會看到旺旺、雀巢等大品牌。這類品牌利潤有限，門店渠道利潤很薄。
零售量販店讓腰部品牌有了嶄露頭角的機會，白牌也能以更體面的體態站在市場中。
市場正在變得公平。
當每個階層的品牌都有機會站在臺前，各位選手拿到相同的牌時，剩下的就是純粹的比拼產品力了。
只有產品力、供應鏈足夠強的食品品牌，才有可能、有能力踩中這股渠道東風。