再戰(zhàn)江湖。
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編者按：本文來自微信公眾號 市值觀察（ID：shizhiguancha），作者：云潭，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
“永輝對實體零售和創(chuàng)新缺少敬畏心，公司的管理沒做好，希望市場給一些時間。”
2021年一季度業(yè)績說明會上，面對下滑的業(yè)績，永輝超市董事長張軒松主動認錯。
兩年過后，從過去兩年巨虧66億，到今年前兩月盈利8億，他帶領(lǐng)永輝完成了深V逆轉(zhuǎn)。
曾經(jīng)的“商超一哥”，抖擻精神，再戰(zhàn)江湖。
01 盈利，曙光初現(xiàn)永輝，緩過來了。
3月13日，永輝超市對外公布了前兩月經(jīng)營數(shù)據(jù)。初步核算，1-2月實現(xiàn)經(jīng)營性凈利潤8.6億元，同比增長14%；歸母凈利潤達8.2億元，同比大增70%。
要知道，2021-2022年兩年間永輝就虧掉了66.84億元，這一數(shù)據(jù)相當于抹掉了2017年以來所有凈利潤的總額。
一廂，是疫情對實體零售的沖擊；另一廂，則要面對阿里、京東、美團、拼多多的多方“圍剿”，作為曾經(jīng)中國最大的商超，亦是“被變革者”，張軒松遭遇了至暗時刻。
經(jīng)歷了兄弟鬩墻，股價大跌，艱難轉(zhuǎn)型，管理層迭代，張軒松最終決定主動變革。付出了轉(zhuǎn)型的慘痛代價后，永輝終于摸索出了符合自己的道路。
變化發(fā)生在2021年5月，彼時，張軒松大喊：“永輝將回歸到民生超市的原點。”永輝在迷茫焦慮之際，又重返自己熟悉的戰(zhàn)場。
四個月后，剛剛升任公司CEO的李松峰首次向全體員工發(fā)出內(nèi)部信，他表示，要以科技永輝為戰(zhàn)略指引，聚焦“以生鮮為基礎，以客戶為中心的全渠道數(shù)字化零售平臺”的目標。這也是永輝面向未來的新十年戰(zhàn)略。
指導方針和戰(zhàn)略目標都已確定，永輝必須要找到合適的突破口。畢竟，過往全面進攻的策略已經(jīng)被證實是失敗的。
摸索一番后，永輝開始試水倉儲店。2021年5月31日，永輝在自己的大本營福州開設了第一家倉儲店，該店由原來的永輝超市改造而來。
全球來看，倉儲會員店的典范要屬Costco和山姆，兩者在進入中國后，迅速爆紅，山姆會員店直接帶動中國沃爾瑪銷售額正增長，Costco店內(nèi)更是人潮如涌。
Costco在中國兩家門店的盛況，讓中國同行側(cè)目之余內(nèi)心也是蠢蠢欲動。盡管大環(huán)境不佳，Costco依舊在穩(wěn)健增長，其在2022財年斬獲營收2269.54億美元，同比增長15.8%；凈利潤58.44億美元，同比增長16.7%。芒格甚至聲稱Costco是他終生不賣的股票。
但與靠會員費為核心亮點的Costco不同，張軒松選擇了“非會員制”，相當于取消了入場門檻，任何人都可以到店消費。
這種形式就決定了永輝面向的依然是大眾消費群體，其運作的核心也與大賣場沒有太大的區(qū)別，靠的還是快速量販式售貨賺取差價。這也是永輝20多年的優(yōu)勢所在。
需要指出的是，山姆、Costco誕生于歐美市場，這些國家地廣人稀，人們習慣于周末驅(qū)車前往郊區(qū)大采購。而亞洲國家高企的房價、快節(jié)奏的生活，導致市場環(huán)境、購物習慣和歐美大不相同。
而且，永輝倉儲店是在原有門店的基礎上改造升級，既可以節(jié)約成本，又可以快速鋪開，同時其選址也不會像Costco那般設在郊區(qū)，大多依然在市區(qū)。
商業(yè)定位上，山姆、Costco走的是中產(chǎn)、中高端路線，永輝倉儲店則更加親民、有煙火氣，定位于“民生倉儲店”、“家門口的倉儲店”。
仰仗永輝的供應鏈優(yōu)勢，永輝倉儲店喊出“天天平價”的口號，甚至“一件也是批發(fā)價”。倉儲店的SKU數(shù)，也從過去的1萬多精簡到了6000以內(nèi)（各店有所差異），通過單一SKU上形成更大的采購量，提升對上游的溢價能力，讓利于消費者。
正如張軒松口中的“民生永輝”，永輝倉儲店就是要蹚出一條符合中國本土的新思路。
到2021年底，永輝共開出了53家倉儲店，這些倉儲店獲得可比同店32.9%的高速增長。“永輝超市倉儲會員店2022年上半年銷售增長超過20%，明顯強于公司整體增速。”張軒松的再次嘗試終于看到了希望。
由于主打會員模式，山姆、Costco的業(yè)績增長重點在于續(xù)卡率，而永輝倉儲店的盈利則在于運營，這考驗著永輝的供應鏈、物流、選址、選品、門店效率等全鏈路，最終依賴的是全渠道的數(shù)字化建設。
這個重擔落在了李松峰的肩頭，在他的領(lǐng)導下，經(jīng)過一年多努力，永輝自主研發(fā)的全鏈路零售數(shù)字化系統(tǒng)YHDOS基本實現(xiàn)了門店全覆蓋。
YHDOS就像高速公路一樣的基礎設施。“企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)鋪好了路，未來數(shù)據(jù)就可以像汽車一樣行駛在YHDOS系統(tǒng)上，真正讓數(shù)據(jù)價值的流轉(zhuǎn)和再造成為可能。”李松峰曾如此說道。
基于這一系統(tǒng)，永輝已初步實現(xiàn)了坪效、人效、品效方面“3個30%效率提升”的目標。
戰(zhàn)略明確，戰(zhàn)術(shù)得當，效率提升，有序退出虧損業(yè)務，盈利問題自然迎刃而解，在李松峰看來，“倉店合一”就是永輝打開盈利局面的一把“鑰匙”。同時，還可以依賴數(shù)字化系統(tǒng)快速規(guī)模化復制。
從盲目跟風，到自我反思，永輝一步步走出虧損泥潭。乘著2023年線下消費回暖的東風，永輝超市業(yè)績明顯改善，全年盈利可期。
曙光已現(xiàn)，曾經(jīng)的商超一哥，擁有了再戰(zhàn)江湖的底氣。
02 生鮮，崛起時代1971年，張軒松出生在福建福州一戶農(nóng)民家庭，他當過兵，賣過酒，做過批發(fā)，最后瞄準了商超領(lǐng)域。
改革開放給予了張軒松和張軒寧兄弟施展拳腳的舞臺，在那個萬物競發(fā)，肆意生長的年代，張氏兄弟敢冒險，善變通，懂經(jīng)營，他們在失敗中總結(jié)教訓，在成功中吸取經(jīng)驗，最終從一個區(qū)域性的農(nóng)貿(mào)商超成長為參天大樹。
而要知道，在世紀之交，福建既有本地首富陳發(fā)樹的新華都，還有中國臺灣的零售巨頭好又多、世界500強麥德龍，以及行業(yè)巨無霸沃爾瑪，張軒松的幾家小超市顯得勢單力薄，只能夾縫生存。
但在走訪后，張軒松反其道而行之。他另辟蹊徑，把生鮮品和服裝作為永輝的主業(yè)，將日用品、家電作為配套，創(chuàng)造出“永輝模式”。
彼時的新華都、沃爾瑪?shù)壬坛际谴筚u場模式，售賣的貨物以日用品、家電為主，生鮮只不過是輔助；張軒松認為，如果依葫蘆畫瓢，等待永輝的就只有失敗。
那時的農(nóng)貿(mào)市場給人的印象普遍是“臟、亂、差”，福州政府下定決心對農(nóng)貿(mào)市場進行整改。張軒松敏銳的察覺到其中的商機：“這是一塊空白的市場，也是洋巨頭的軟肋。生鮮本地屬性強，沃爾瑪、麥德龍介入生鮮領(lǐng)域并沒有優(yōu)勢。”
2001年3月，福州首家“農(nóng)改超”超市———福州永輝屏西生鮮超市開業(yè)，破天荒地打造了“生鮮食品超市”的全新業(yè)態(tài)。同年4月，永輝超市有限公司正式成立。
與其他超市不同，永輝“生鮮區(qū)”的經(jīng)營面積要占到整個超市的50%，甚至70%。這在此前的商超大賣場是從來沒有過的。
張軒松此舉創(chuàng)造了“永輝特色”，但也將直面生鮮難以保鮮和容易損耗的難題，這也是沃爾瑪?shù)染揞^不愿染指生鮮的一大原因。
“只要肯鉆研，辦法總比困難多。”張軒松決定跳過中間環(huán)節(jié)，直接對接農(nóng)場和農(nóng)場主，向他們下訂單。他親自組建了300多人的采購團隊，要求員工與漁民一起打魚，現(xiàn)場挑貨，減少流通，還能保證產(chǎn)品新鮮。
永輝甚至設立了專項資金，幫農(nóng)民墊付肥料、種子、新型農(nóng)具等，收獲的農(nóng)產(chǎn)品要全部賣給永輝，相當于“包銷到戶”。
一系列創(chuàng)新舉措，使永輝形成了“產(chǎn)供銷”一體化的經(jīng)營模式，生鮮供應鏈也成為永輝屹立于商超江湖的核心武器。
“買生鮮，上永輝”的理念成功占領(lǐng)消費者心智。2010年，成立10周年之際，張軒松便帶領(lǐng)永輝超市登陸A股市場。
擁有了資本的助力，永輝踏上了最為風光的一段旅程。2018年永輝超市營收705.17億元，市值一度站上1154億元，門店總數(shù)超千家。
2021年永輝營業(yè)額989億元，超過大潤發(fā)、華潤萬家，晉升為中國本土最大商超，與沃爾瑪中國也僅是伯仲之間。
▲2021年中國超市TOP10
來源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會
張軒松敢于“冒行業(yè)之大不韙”的魄力，獨特的“永輝模式”，讓永輝超市在大賣場時代走向巔峰，實現(xiàn)了“千億市值、千億營收、千家門店”的輝煌。
03 新零售，顛覆者的殘酷游戲正如阿里、京東之于蘇寧、國美；正如拼多多、抖音電商之于阿里、京東。
中國零售史，成王敗寇的故事還歷歷在目，倘若躺在過往的功勞簿上停滯不前，就會落入“人為刀俎我為魚肉”的境地。
正如永輝以“生鮮模式”顛覆行業(yè)，猛然崛起一般，新零售的浪潮下，永輝又被拍成了前浪，成為了互聯(lián)網(wǎng)巨頭們顛覆的對象。
2018年，是永輝由盛變衰的轉(zhuǎn)折點。當年，永輝超市股價自巔峰開始滑落，凈利潤出現(xiàn)-18.52%的負增長。
▲永輝超市歷年凈利潤情況
來源：同花順
而這一年，正是阿里盒馬鮮生、京東7Fresh全國擴張的起點。
外有強敵環(huán)伺，內(nèi)部卻是兄弟鬩墻，也正是在這一年，張氏兄弟宣布“分家”，創(chuàng)始人間的分歧和矛盾被徹底暴露出來。
張軒松偏保守，而張軒寧愈發(fā)激進。其實，兩人對新零售的大方向都是認可的，區(qū)別在于戰(zhàn)術(shù)打法。2018年6月的一次股東交流會中，張軒松坦言，“對于超級物種，我和CEO張軒寧有分歧。他看好偏重餐飲，我認為重心應該做到家。”
早在2015年，弟弟張軒寧就另起爐灶創(chuàng)辦永輝云創(chuàng)，張軒松口中的“超級物種”，就是其旗下重要的一枚棋子，主打“零售+餐飲+線上”的體驗式消費。此外，還有永輝生活、永輝APP等新零售業(yè)態(tài)。
但在資本加持下，永輝云創(chuàng)盲目擴張，卻因打法不清，釀下連年虧損的苦果。僅在2016年-2019年四年間，共計虧損超26億元。最終，永輝計劃關(guān)閉全國所有超級物種店，只留下福州的門店。
解除一致行動人關(guān)系后，張軒松于2019年操盤永輝云超，主攻“到家”業(yè)務，相繼推出永輝買菜APP和永輝mini，定位“小業(yè)態(tài)社區(qū)生鮮店”，通過前置倉模式輻射3公里范圍內(nèi)的社區(qū)居民，最快30分鐘送達。
但尷尬的是，這一模式依然沒有跑通，2019年永輝Mini開店573家，到2021年年底，永輝僅剩33家。
面對行業(yè)大潮，張軒松不甘“被革命”，他主動迎戰(zhàn)，超級物種、永輝mini店、永輝買菜、倉儲店等等通通嘗試了一遍。
最終，永輝付出了紛紛閉店的慘痛代價。模式走不通，難以找到盈利點。
2021年，曾在京東任職的李松峰擔任永輝超市CEO，著力向“科技永輝”轉(zhuǎn)型。張軒松也表示：“永輝將回歸到民生超市的原點。”
兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，永輝在倉儲店模式上找到了突破口，銷售增長明顯快于永輝整體增速，李松峰也指出“線上線下倉店合一的形式是最有希望看到盈利的機會。”
渡盡劫波，張軒松終于在這場殘酷的游戲中找到了制勝之匙。
2023年初的業(yè)績爆發(fā)，就是對他三年隱忍探索的回報。