未來(lái)3年每9小時(shí)開(kāi)一家新店，會(huì)不會(huì)太冒進(jìn)了？
編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 礪石商業(yè)評(píng)論（ID：libusiness），作者：金梅，編輯：平凡，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
(資料圖片僅供參考)
在前不久發(fā)布的最新季度財(cái)報(bào)中，被定義為星巴克“全球最重要市場(chǎng)”的中國(guó)又拖了后腿。
2023財(cái)年第一季度，在星巴克全球同店銷(xiāo)售額增長(zhǎng)5%的情況下，中國(guó)區(qū)域卻非常慘淡。星巴克中國(guó)一季度營(yíng)收6.217億美元（約合43.14億元人民幣），同比下跌31%。中國(guó)同店銷(xiāo)售額下降29%，同店交易量下降28%，平均客單價(jià)下降1%。2022年12月的情況更糟，星巴克中國(guó)同店銷(xiāo)售額足足下降了42%。
有人說(shuō)遭遇瑞幸、喜茶、COCO、蜜雪冰城等眾品牌圍剿的星巴克，要被3.9元的咖啡逼瘋了。也有人說(shuō)，星巴克的紅利時(shí)代結(jié)束了。
暫不論這些判斷的準(zhǔn)確與否，肉眼可見(jiàn)的是，近年的星巴克中國(guó)正在急迫求變。立志在中國(guó)每9小時(shí)開(kāi)一家店，2023-2025年新增3000家門(mén)店，達(dá)到9000家門(mén)店的星巴克，的確從保守變得激進(jìn)了。
星巴克是真的日漸衰微，還是一些媒體在聳人聽(tīng)聞？它的業(yè)績(jī)滑落是疫情所致的階段性問(wèn)題，還是疫情只是其業(yè)績(jī)滑落的遮羞布？瘋狂向下沉市場(chǎng)進(jìn)軍的星巴克，能不能再次遇上1999年它初進(jìn)大陸時(shí)那樣一大批“懂它”的消費(fèi)者？
1近年的星巴克，的確已經(jīng)被推到了轉(zhuǎn)型的邊緣。
2022年4月，68歲的星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨回歸，接任CEO職位。上一次舒爾茨回歸，還是在2008年金融危機(jī)的時(shí)候。
2007年，快速擴(kuò)張導(dǎo)致了星巴克的食品安全問(wèn)題、輿論負(fù)面不絕于耳。2007年第四季度，星巴克的門(mén)店銷(xiāo)售增長(zhǎng)從5%以上降到1%，舒爾茨說(shuō)，“這是1992年以來(lái)的最差業(yè)績(jī)”。2008年1月，在星巴克股價(jià)和運(yùn)營(yíng)一片衰頹下，舒爾茨回歸偏離了經(jīng)營(yíng)之魂的星巴克，并成功幫助其轉(zhuǎn)型。
這一次星巴克面臨的問(wèn)題同樣棘手。
被舒爾茨視為未來(lái)最大市場(chǎng)的中國(guó)，在本土咖啡品牌和新茶飲品牌的阻擊中增長(zhǎng)疲軟，頻頻被曝出的食品安全問(wèn)題和驅(qū)趕警察等導(dǎo)致的品牌信任問(wèn)題，使“星巴克滾出中國(guó)”的言論在網(wǎng)絡(luò)上此起彼伏。
復(fù)出之時(shí)，這位68歲的老將，給了自己半年時(shí)間來(lái)進(jìn)行大刀闊斧的改革。
2022年的投資者活動(dòng)中，星巴克濃墨重彩地展示了其在中國(guó)地區(qū)的宏大愿景。星巴克規(guī)劃到2025年新增門(mén)店50%，達(dá)到9000家，員工新增3.5萬(wàn)人，超過(guò)9.5萬(wàn)人，并實(shí)現(xiàn)凈收入翻倍，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為當(dāng)前四倍的增長(zhǎng)目標(biāo)。
中國(guó)市場(chǎng)至2025年，實(shí)現(xiàn)星享俱樂(lè)部注冊(cè)會(huì)員數(shù)1.7億+、活躍會(huì)員數(shù)相較2022財(cái)年翻一番等目標(biāo)，還包括多形態(tài)門(mén)店、全渠道服務(wù)、全場(chǎng)景布局、升級(jí)會(huì)員體驗(yàn)、加快產(chǎn)品研發(fā)等，并計(jì)劃投資14.6億元建造專(zhuān)屬于中國(guó)地區(qū)的數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新中心。
然而，半年過(guò)去了，星巴克2023財(cái)年一季度業(yè)績(jī)一出，還是讓人捏了一把汗。
疫情封控和大面積感染，的確給了準(zhǔn)備直上云霄的星巴克當(dāng)頭一棒。隨著疫情結(jié)束，星巴克的人流量明顯恢復(fù)，但對(duì)比疫情中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就會(huì)發(fā)現(xiàn)疫情的打擊對(duì)星巴克似乎更明顯。
瑞幸、蜜雪冰城等眾多飲品的逆襲，就是在行業(yè)的寒冬里。以咖啡品牌瑞幸為例，2021年末，其門(mén)店總數(shù)達(dá)到6024家，超越星巴克中國(guó)的5557家，當(dāng)年?duì)I收同期增長(zhǎng)80.7%（總額為79.65億元）。根據(jù)目前瑞幸公布的財(cái)報(bào)，2022年第1-3季度，其營(yíng)收同比增長(zhǎng)分別達(dá)到89.5%、72.4%、65.7%。
為什么受傷的是星巴克？
2進(jìn)入中國(guó)之初，星巴克所向無(wú)敵。當(dāng)時(shí)幾乎沒(méi)有任何品牌有能力和這個(gè)高端咖啡連鎖過(guò)招，如今為什么大家紛紛跳起來(lái)與之叫板？
星巴克進(jìn)入中國(guó)的二十多年，中國(guó)的咖啡消費(fèi)開(kāi)始緩慢崛起，而如今咖啡市場(chǎng)成了高增長(zhǎng)的市場(chǎng)，前來(lái)?yè)屖痴咦匀欢嗥饋?lái)。
其中最來(lái)勢(shì)洶洶的當(dāng)屬瑞幸。從暴雷到慢慢開(kāi)始走通規(guī)模化盈利之路，強(qiáng)調(diào)和星巴克使用同種咖啡豆的瑞幸，不但依靠數(shù)據(jù)做精準(zhǔn)促銷(xiāo)，依靠外帶業(yè)務(wù)扛過(guò)了疫情的堂食打擊，還將現(xiàn)磨咖啡的價(jià)格打到了10元上下。其接連不斷的新品研發(fā)，還有銷(xiāo)量?jī)|杯級(jí)別的生椰拿鐵，都狠狠地給了星巴克一記重拳。
當(dāng)然，瑞幸擄走的多是低客單價(jià)用戶(hù)，但高端市場(chǎng)也有競(jìng)爭(zhēng)者搶食。
網(wǎng)上一些曾經(jīng)靠喝星巴克證明自己懂咖啡的時(shí)尚前沿人士，如今已經(jīng)變成了吐槽甚至“黑”星巴克來(lái)表現(xiàn)對(duì)咖啡的內(nèi)行。這讓一些小眾且昂貴的咖啡品牌有了生存空間，攬獲了一批高客單價(jià)用戶(hù)。近年喜茶等高端新茶飲的火爆，也成了星巴克的間接競(jìng)爭(zhēng)者。雖然茶飲和咖啡邏輯不完全相同，但喜茶、奈雪的茶等從價(jià)格段上跟星巴克爭(zhēng)奪的卻是近似人群。
還有遍地開(kāi)花的大眾奶茶品牌COCO、蜜雪冰城等，李寧、特步、中國(guó)郵政、中國(guó)石化也都在嘗試推出咖啡飲品，甚至低至3.9元一杯，讓大眾現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)開(kāi)始成為價(jià)格紅海。
一二線城市咖啡市場(chǎng)，從無(wú)人爭(zhēng)奪到如今競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)白熱化，“常居”大城市被“腹背夾擊”的星巴克想要增長(zhǎng)絕非易事。
星巴克被群攻，除了市場(chǎng)火熱，還有它的不思進(jìn)取。
星巴克已經(jīng)習(xí)慣了沒(méi)有對(duì)手的日子，它幾乎不需要任何自我修正，就可以躺贏。其變化之慢，外帶業(yè)務(wù)是最好的例子。
2006年肯德基就開(kāi)始了宅急送業(yè)務(wù)，2007年麥當(dāng)勞推出麥樂(lè)送服務(wù)，2012年外賣(mài)業(yè)務(wù)在美團(tuán)、餓了么的催生下如火如荼。但直到2018年10月，星巴克才姍姍來(lái)遲地推出了“星巴克配送”。當(dāng)然這里有對(duì)“第三空間”咖啡定位的顧慮，以及口感差異的考量，但此后星巴克的一系列跟進(jìn)，也在印證著外送業(yè)務(wù)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。
2019年，星巴克和阿里合作推出“專(zhuān)星送”。2020年，星巴克中國(guó)推出“咖快”概念店，采取“在線點(diǎn)，到店取”的模式。2022年1月，在與餓了么結(jié)束三年獨(dú)家合作后，星巴克牽手了美團(tuán)，開(kāi)始嘗試多平臺(tái)運(yùn)營(yíng)，外送服務(wù)水平才不再被束手束腳。
一直躺贏的星巴克，固守著自己相對(duì)穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系、咖啡品類(lèi)、門(mén)店裝修，歷經(jīng)了25年的光景，它對(duì)年輕人而言逐漸從新鮮時(shí)尚變得略顯“老態(tài)”。明亮的喜茶、MANNER咖啡等成為了年輕人的新寵。隨著國(guó)貨的崛起，很多年輕白領(lǐng)也不再覺(jué)得喝瑞幸很“掉價(jià)”。星巴克的年輕客群逐漸被蠶食。
年輕人不在朋友圈狂曬星巴克的時(shí)候，其高增長(zhǎng)自然會(huì)受到影響。曾經(jīng)因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)屢屢出圈的星巴克，如今也少有營(yíng)銷(xiāo)大事件。星巴克上一次讓市民徹夜排隊(duì)的貓爪杯，已經(jīng)是2019年2月的事情了，距今已經(jīng)4年之久。
在疫情中，瑞幸、蜜雪冰城等品牌用打折團(tuán)購(gòu)來(lái)引流時(shí)，星巴克9折左右的優(yōu)惠，讓有些網(wǎng)友直呼“星巴克打不起價(jià)格戰(zhàn)”。不打價(jià)格戰(zhàn)，在高線城市的咖啡市場(chǎng)趨于飽和的時(shí)候，靠走量實(shí)現(xiàn)收入翻番幾乎不可能。再考慮到4倍的凈利潤(rùn)目標(biāo)，提價(jià)和擴(kuò)張就成了必然之選。
2022年星巴克兩次提價(jià)的操作，印證了這一思路。但擴(kuò)張下沉市場(chǎng)，也是瑞幸和奶茶品牌們幾乎共同的選擇。星巴克下沉市場(chǎng)的進(jìn)程會(huì)順利么？
3星巴克的下沉道路并不好走。
三四五線城市的消費(fèi)力不容小覷，但星巴克的核心賣(mài)點(diǎn)不只是醇香的咖啡，更重要的是在星巴克學(xué)習(xí)、辦公、見(jiàn)客戶(hù)、聊天的用戶(hù)看中的“第三空間”。所以星巴克是一杯咖啡，更是一種生活方式。
要將星巴克從獵奇性消費(fèi)變?yōu)槌Ｒ?guī)性消費(fèi)，需要激活用戶(hù)的“第三空間”需求。離開(kāi)了寸土寸金的一線城市，星巴克的“第三空間”能不能笑到最后，充滿(mǎn)了未知。在“身份標(biāo)識(shí)”的品牌作用逐漸削減后，星巴克外賣(mài)業(yè)務(wù)在低線城市可能更難擁有穩(wěn)定的海量客戶(hù)，更無(wú)法靠外賣(mài)業(yè)務(wù)撐起半壁江山。
受一二線城市的文化熏陶，四五線城市的咖啡業(yè)也在高速發(fā)展，但依靠新增的3000家門(mén)店，到2025年要實(shí)現(xiàn)注冊(cè)會(huì)員數(shù)達(dá)1.7億以上、活躍會(huì)員數(shù)相較2022財(cái)年翻一番等目標(biāo)，如果星巴克沒(méi)有驚人的大動(dòng)作，估計(jì)很難實(shí)現(xiàn)。
而且，激進(jìn)的擴(kuò)張也可能為星巴克帶來(lái)隱患。
2008年，舒爾茨回歸就是因?yàn)楸ㄊ綌U(kuò)張帶來(lái)的人員問(wèn)題、食安問(wèn)題，讓星巴克營(yíng)收股價(jià)雙雙下跌。舒爾茨用激進(jìn)“瘦身計(jì)劃”，兩年關(guān)閉近1000家門(mén)店，裁員1萬(wàn)多人和打造“第三空間”概念才讓星巴克重獲新生。
如今，在中國(guó)9小時(shí)開(kāi)1家店的速度，星巴克會(huì)不會(huì)再次引起管理失控？
有利的一面是，2017年星巴克斥資87.59億元人民幣，收回了統(tǒng)一集團(tuán)手里華東地區(qū)部分星巴克門(mén)店的運(yùn)營(yíng)權(quán)，將中國(guó)大陸地區(qū)的全部門(mén)店改為直營(yíng)商店，門(mén)店的管理難度相對(duì)降低。星巴克重資打造的數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)，也可能為其經(jīng)營(yíng)管理效率的提升助力。其3年50%的門(mén)店增長(zhǎng)目標(biāo)，也是在曾提出過(guò)的“每年10%-20%門(mén)店增長(zhǎng)的安全區(qū)間”內(nèi)的。
但星巴克門(mén)店對(duì)員工管理和技能的依賴(lài)程度比較高，如果迅速開(kāi)店，人員招聘和培訓(xùn)稍有疏漏，導(dǎo)致管理和服務(wù)下降，就可能會(huì)對(duì)品牌造成傷害。擴(kuò)張時(shí)期，如果星巴克被負(fù)面新聞纏身，對(duì)品牌的打擊很可能是致命性的。
4雖然存在壓力和風(fēng)險(xiǎn)，但作為行業(yè)龍頭，星巴克的前景并不至于暗淡。
低價(jià)咖啡的競(jìng)爭(zhēng)不是今天才有，肯德基、麥當(dāng)勞都曾重資加碼咖啡業(yè)務(wù)，但都沒(méi)能對(duì)星巴克造成太大影響。如今這些茶飲品牌的咖啡業(yè)務(wù)，更不太可能真的阻礙星巴克。說(shuō)這些3.9元一杯的咖啡，正在逼瘋星巴克，有些言過(guò)其實(shí)了。
況且對(duì)于星巴克而言，3-10元的低價(jià)咖啡到底“是敵是友”，還不一定。
首先，這些咖啡跟星巴克根本不在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)賽道，一個(gè)是廉價(jià)飲料的思路，一個(gè)是第三空間的思路。國(guó)內(nèi)雖然比星巴克貴的咖啡不在少數(shù)，但價(jià)格堅(jiān)挺并且成規(guī)模的咖啡品牌依然只有星巴克，所以它依然是精英和白領(lǐng)的主要選項(xiàng)。
星巴克在年輕人之中的呼聲式微，被高端咖啡店分走的用戶(hù)可能不會(huì)再回來(lái)。但被3-10元咖啡店分走的用戶(hù)，并不一定永遠(yuǎn)不會(huì)回來(lái)，況且他們大部分本就不是星巴克的主客群。咖啡是成癮性產(chǎn)品，消費(fèi)習(xí)慣一旦形成，用戶(hù)粘性就會(huì)大大提升。3-10元帶的咖啡用戶(hù)，一旦消費(fèi)能力提升，還有可能成為星巴克用戶(hù)。
這個(gè)邏輯就如同一些奢侈品牌，即便被zara侵犯其版權(quán)，也并沒(méi)有品牌真想把它弄死，因?yàn)檫@些買(mǎi)zara的年輕人經(jīng)過(guò)了審美馴化，日后就更容易在擁有經(jīng)濟(jì)能力后購(gòu)買(mǎi)這些大牌。
在10元價(jià)格帶的咖啡激戰(zhàn)正酣的時(shí)候，選擇不淌低價(jià)渾水的星巴克，顯然已經(jīng)打起了在所向無(wú)敵的高端市場(chǎng)坐收漁利的準(zhǔn)備。這也是星巴克不做促銷(xiāo)狂歡，也不敢做促銷(xiāo)狂歡的原因。
但在產(chǎn)品沒(méi)變的時(shí)候，價(jià)格的提升是要以品牌調(diào)性為支撐的。雖然星巴克的品牌號(hào)召力毋庸置疑，但要抓住未來(lái)，星巴克如果滿(mǎn)足于既有的成功，就會(huì)在逆水行舟中被市場(chǎng)拋棄。唯有繼續(xù)做品牌提升，做好與年輕客群的情感互動(dòng)，在服務(wù)細(xì)節(jié)里體現(xiàn)出社會(huì)服務(wù)意識(shí)，才能慢慢重?fù)靽?guó)人的品牌信任。
洋品牌躺賺的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，在國(guó)貨崛起的大潮中，這些洋品牌想要持續(xù)的成功，就必須把功夫練硬。
星巴克要實(shí)現(xiàn)在中國(guó)的躍遷，擴(kuò)張只是表面文章，要完成品牌質(zhì)變，避免擴(kuò)張中的亂象，它真正的殺手锏應(yīng)該會(huì)是其數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)。能不能利用全球海量的用戶(hù)數(shù)據(jù)，構(gòu)建超前的內(nèi)部管理能力和用戶(hù)服務(wù)能力，才是星巴克此次謀變激進(jìn)不冒進(jìn)的關(guān)鍵。
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