經營戰略的失敗致使步步高從“民營超市第一股”走向經營、資金危局，甚至實控人易主，但這已成過去，步步高未來到底如何持續自身商業生命力，才是值得重點關注的事情。
文 | 朱南南
(資料圖片)
來源 | 《經理人》雜志
2019年初，步步高（002251.SZ）完成湖南本地連鎖超市品牌家潤多門店資產及經營權收購，在長沙市人民中路的家潤多標桿店換牌開業現場，步步高董事長王填意氣風發地提出，“實體零售迎來新的窗口期，步步高將把握機會，2019年在全國的開店會達到100家?！?/p>
而截至2018年12月31日，步步高擁有的各業態門店也僅為341家，其中超市業態門店290家，百貨業態門店51家。
支撐王填擴店計劃的，或是步步高過去十余年的高速發展。
2003年步步高正式成立，以每年20家的開店速度成為區域龍頭百貨零售（本文專指超市業態為主的實體零售）企業，且2008年即登陸A股，成為國內“民營超市第一股”。后十年，步步高把“立足湖南、跨區發展”列為發展重要戰略，先后進入江西、川渝、廣西等地區，這一過程中也使其營收規模增長超過3倍。
2018年，步步高戰略重心重回超市主業，引入騰訊、京東戰投（騰訊持股平臺林芝騰訊持股6.0%，京東持股平臺京東邦能持股5.0%），計劃在構建新能力、構筑數字化運營體系、營造新生態等領域開展戰略合作。
市場并未給王填機會去實現上述擴店計劃，步步高反而陷入“虧損—關店—虧損”的惡性循環。財報數據顯示，2019年步步高新開業態門店65家，2020年至2022年累計關閉業態門店156家。
步步高的“關店潮”，僅僅是國內百貨零售行業的縮影。根據中國連鎖經營協會發布的《2022年超市業態調查報告》，僅在2022年，具有全國知名度的70家樣本企業關閉門店873家，如家樂福、永輝超市、紅旗連鎖、人人樂等。
關店是斷臂求生，不可為繼，市場的不確定性已然成為百貨零售行業的確定性的當下，一次顛覆式革新才是百貨零售行業迫切需要的。
峭壁邊緣
步步高的危機在2022年4月開始逐漸顯現，彼時正是公司發布上市后首次虧損財報的時期?，F在，來回顧一下期間情況：
2022年4月20日，林芝騰訊、京東邦能先后通過大宗交易的方式減持所持步步高股份，林芝騰訊持股占比由6%下降至4.999993%；京東邦能持股占比由5%下降至3.1364%（京東邦能、林芝騰訊現均已完全退出）。
2022年4月30日，步步高發布2021年年度報告，實現營業收入132.56億元，同比下降15.23%；歸母凈利潤-1.84億元，同比下降264.82%，出現上市后的首次虧損。
2022年6月，社交媒體頻繁出現步步高資金鏈疑似斷裂，供貨商貨款被拖欠，消費者持購物卡掃貨等相關信息，“步步高將倒閉”的話題一時甚囂塵上。
2022年12月，步步高公告戰略調整：超市業態自四季度，通過關停并轉從四川市場全面退出，江西市場大幅收縮至新余、萍鄉、宜春三地（臨近湖南的城市）；湖南、廣西兩省同步關停并轉低效虧損門店。百貨業態四省購物中心和百貨店繼續運營。
市場并不希望看到“殘酷”繼續，但現實還是按照劇本的設定而發生。
財報顯示，2022年步步高關閉門店共139家，實現營業收入86.86億元，同比減少34.48%；歸母凈利潤-25.44億元，同比減少1281.40%。進入2023年，就一季度的經營結果，步步高于4月28日發布公告，披露2023年一季度的營業收入同比減少68.83%，歸母凈利潤同比減少455.53%，分別為10.34億元、-0.997億元（表1）。
業績不振，也引發步步高現金流問題。
截至2023年第一季度，步步高資產總計268.53億元，總負債218.61億元，這種總負債接近資產規模的現象，在此前各季度及年度內一直存在。另外，2018年至2022年五年間，除2021年外，取得現金凈增加額均呈負數。
為了補充現金流不足，步步高原控股股東步步高集團，一方面持續將其所持步步高的股份進行質押（屬持續質押行為），另一方面股份轉讓尋求國資救場。
步步高最新股份質押公告：未來半年內（公告日：2023年7月1日），步步高集團到期的質押股份數量為16983695股，占其所持股份比例8.52%，占公司總股本比例為1.97%，對應的融資額為0.81億元；未來一年內到期的質押股份數量為166483695股，占其所持股份比例83.55%、占公司總股本比例為19.27%，對應的融資額為7.08億元。
關于今年新發生的股權轉讓事宜。2023年1月步步高集團與湘潭產投簽署《股份轉讓協議》《表決權放棄協議》，以5.18億元轉讓所持步步高8639.04萬股（占公司總股本的10%），并放棄剩余全部持股對應的表決權。意味著，湘潭產投成為步步高實際控制人。
步步高只是近年來從輝煌走向困境的諸多百貨零售企業中的一家，但回顧步步高發展的歷程，我們認為行業共性因素外，經營戰略的失敗是步步高走向懸崖的主要原因。
“商業地產、數字化”是步步高在具體經營中的兩個關鍵詞。
關于商業地產。步步高2015年開始謀求向商業地產轉型，截至2023年一季度，步步高投資性房地產148.54億元。
商業地產資金投入大，回報周期長，步步高將已建成項目和其他資產進行抵押借款滿足資金需求，這也導致其負債高企，2018年至2022年步步高資產負債率由62.90%增至81.42%。但高杠桿投入并未給步步高帶來可觀收益，反而占據大量現金流，而2020年以來房地產行業下行引發的多米諾骨牌效應轉導至步步高，則進一步加劇其現金流問題。
關于數字化。2018年步步高戰略重心由“多業態”回歸超市主業，同時也開始數字化戰略轉型。彼時，與騰訊、京東合作，以數字化為杠桿，發展智慧零售、無界零售的愿景被步步高清晰地展現。
遺憾的是，4年過去，步步高的昔日愿景愈加模糊，騰訊、京東也均在2022年退出步步高。復盤來看，步步高數字化戰略失敗很大程度源于以數字化理念堆砌的外表，然而實質上，其商超運營模式、消費者服務模式等并沒有本質改變。
亟待革新
《2022年超市業態調查報告》顯示，2022年，44.3%的企業凈利潤同比增長，47.1%的企業凈利潤同比下降。如果只是看業績的修復和反轉，那么百貨零售行業依然具有明顯的瓶頸和上限；但若將中長期納入視野，百貨零售模式難言顛覆，依然具有生命力。原因在于——
● 不同商品存在不同的屬性，適合于不同的渠道，線上零售主體無法做到一刀切。
● 消費者仍有需要百貨、超市業態這樣具有便利性、社交性、人情味的消費場所的需求。
● 海外經驗看，線下實體零售的具有不可替代性，如日本、美國的超市業態雖會形成市場區分，但依然是主流渠道。
那么，包括步步高在內的百貨零售企業如何持續自己的商業生命？
有限的案例中，我們可以簡單總結歸納，盡管目前可能并非進行總結的最佳時機，問題的答案是一次顛覆式的革新，包括戰略層面的重塑，以及商業模式的創新。
1. 價值鏈的數字化重塑
雖然百貨零售行業經常提及數字化，事實上大多數企業僅僅停留在信息化，例如步步高數字化實踐：推出集掃碼購、微信支付、會員碼優惠券等功能于一身“步步高Better購”小程序，門店實現小程序、掃碼購、自助收銀等等，只是單純的全渠道布局與技術增加，并未實現價值鏈上重塑。
如何重塑？麥肯錫和中國連鎖經營協會提出的建議①值得反思和借鑒：
數字化提升用戶運營能力，最大化客戶價值。用戶運營能力是商超拉新、提升客單價和復購率的關鍵抓手，但大部分商超在這方面能力是欠缺的。
對此，來反觀天貓、京東怎么做：第一，按照消費頻次將客戶分層，監測各層級用戶的消費占比及轉化率；第二，基于監測有針對性地設計用戶運營策略，如老帶新優惠券投放、線下門店嘗新等；第三，客戶運營活動不同層級進行AB試驗，以效果最大化原則反哺活動規劃。
數字化降低門店運營成本。在全渠道和數字化條件的加持下，門店管理不再是依靠人力為主要手段，而是進入了精細化管理——比如商品進銷存精細化、到家業務模式選擇、人工排班。這種管理方式可以少人不少服務，對沖運營成本持續攀升。
數字化提升供應鏈效率。不可否認，百貨零售行業無論如何也是“供應鏈生意”，企業要實現盈利，就必須有很高的效率同時有很低的庫存積壓損耗（表2）。
過去十余年，步步高們之所以能夠實現規模增長，就在于構建了前面兩個角——“豐富產品+較高的性價比”，但因為第三個角無法實現，所以在層出不窮的新興業態競爭中陷入泥潭。這就需要企業建立自己的數字化的供應鏈系統，實現供應鏈的一體化與差異化，以及流通庫存的需求預測，找到“第三個角”實現超低空飛行。
2. 商業模式創新
關于商業模式，可以簡單概括為：左側為“各類資源”，右側為“價值”，中間的連接與轉化。企業需要做的就是找到一些方法創新“各類資源”以獲取一部分創造的價值。
那么，對于百貨零售企業而言，應選擇何種“資源”？
借助服務利潤鏈思考：利潤由客戶忠誠度決定的，忠誠度的客戶會給企業帶來超常的利潤空間。意味著，企業創新著眼于忠誠度的提升。
行業的共識是提升顧客體驗增加顧客價值，其中胖東來被視為標桿——售前全方位多角度圍繞消費者體驗提供極致服務，做到從消費者進門開始到結賬離店的端到端服務。售中商品分類分級，且備注產地、特點、保質期和儲存方法信息供消費者參考；售后嚴格執行《不滿意就退貨》的售后準則，提升消費者滿意度。門店從商品購買渠道拓展為用戶體驗場所、用戶運營陣地。
百貨零售行業這場翻天覆地的變革中，顛覆式的革新勢在必行，積極參與的公司不一定會成功，但漠視的公司肯定會逐步衰落。
① 《2022年中國零售數字化白皮書》，麥肯錫&中國連鎖經營協會。