無(wú)數(shù)次的決策情景就是超級(jí)個(gè)體積累下來(lái)的大數(shù)據(jù)
編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)胖福饅頭（ID：amazingfounder），創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
(資料圖片)
在洞察超級(jí)個(gè)體成長(zhǎng)之路的過(guò)程中，我提出了超級(jí)個(gè)體的“人生算法”這一概念（Jeff Bezos、Reid Hoffman、Reed Hastings、Sam Altman ）。人類可能是個(gè)體之間生產(chǎn)力差異最大的物種，在不斷做決策的過(guò)程中，超級(jí)個(gè)體抓住關(guān)鍵機(jī)遇脫穎而出。此前無(wú)數(shù)次的決策情景就是超級(jí)個(gè)體積累下來(lái)的大數(shù)據(jù)，而決策過(guò)程背后折射的便是超級(jí)個(gè)體的人生算法，隨著科技的發(fā)展，超級(jí)個(gè)體的人生算法優(yōu)勢(shì)還會(huì)不斷放大。
因從事早期投資，從創(chuàng)立之初便陪伴公司成長(zhǎng)，經(jīng)常會(huì)有創(chuàng)始人找我一起討論和梳理決策過(guò)程中遇到的挑戰(zhàn)，“是不是要吸納一位重要優(yōu)秀的候選人進(jìn)入公司作為合伙人”，“公司的下一步戰(zhàn)略發(fā)展方向”，“如何權(quán)衡選擇目前幾家機(jī)構(gòu)的TS”等。在面臨極大不確定因素和對(duì)公司影響至深的決策時(shí)，這些優(yōu)秀的創(chuàng)始人需要更多的信息來(lái)幫助他們更好的權(quán)衡利弊，做出更好的決策。作為過(guò)程中的參與者，我有意識(shí)的收集更多的決策場(chǎng)景和決策模型，給伙伴們提供更好的支持。
今天推薦的內(nèi)容源自Coinbase創(chuàng)始人Brian Armstrong的分享，我認(rèn)為是關(guān)于決策管理上非常有借鑒意義的一篇文章。“數(shù)字貨幣交易所”第一股Coinbase 于2021年4月14日登陸納斯達(dá)克，市值一度突破千億美金。Brian是一個(gè)極富野心的超級(jí)個(gè)體，一直希望在科技領(lǐng)域有所作為，2010年圣誕期間Brian第一次接觸比特幣，便被深深吸引，相比于現(xiàn)在，當(dāng)時(shí)的區(qū)塊鏈和數(shù)字貨幣行業(yè)還處于極度貧瘠的狀態(tài)。2012年，Coinbase誕生在一個(gè)如此初期以及不確定性極高的行業(yè)，在Brian的帶領(lǐng)下，通過(guò)近十年的努力，Coinbase在推動(dòng)行業(yè)發(fā)展的過(guò)程中也逐漸壯大，這期間Coinbase經(jīng)歷了無(wú)數(shù)影響至深的決策，Brian將在Coinbase發(fā)展過(guò)程中打磨的決策模型進(jìn)行了開源分享，在面對(duì)不明確的高風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí)，這套決策模型更為適用，你可以通過(guò)在文末添加胖福百寶箱的微信，獲得Coinbase的決策模型，也可以通過(guò)胖福百寶箱與我聯(lián)系交流。如果你認(rèn)為這篇內(nèi)容能夠給你帶來(lái)啟迪，希望能幫助轉(zhuǎn)發(fā)推薦，幫助到更多未來(lái)的超級(jí)個(gè)體和優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，讓我們開始吧，Enjoy！
這篇文章我將為大家分享一套在Coinbase發(fā)展過(guò)程中摸索出來(lái)的決策框架，能夠幫助我們更高效地做出決策。在Coinbase，我們核心價(jià)值觀之一是“透明溝通，高效執(zhí)行”，這套決策框架正是踐行這一價(jià)值觀的體現(xiàn)。
這套決策框架可以用于以下決策中：
是否要聘用某位求職者
某一產(chǎn)品路線圖中優(yōu)先級(jí)的決策
是否要收購(gòu)或出售一家公司
為某產(chǎn)品或團(tuán)隊(duì)命名
等等...
如果因?yàn)槠D難緩慢的決策進(jìn)程導(dǎo)致會(huì)議冗長(zhǎng)、員工感到受挫、質(zhì)疑猜忌，那么艱難的決策正拖垮你的組織，從而嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展，那么Coinbase的這套決策框架或許能夠救你于水火。
我們還制作了一套Coinbase決策模板，幫助你更好地掌握整個(gè)決策流程（文末掃碼添加胖福百寶箱，可獲取Coinbase決策模版）。
Coinbase決策模板框架的三個(gè)步驟如下：
設(shè)定參數(shù)
審議
決策
接下來(lái)，我們會(huì)對(duì)每個(gè)步驟具體展開闡釋。不過(guò)在此之前，讓我們先來(lái)看看優(yōu)質(zhì)決策和劣質(zhì)決策分別有哪些特點(diǎn)。
優(yōu)質(zhì)決策是什么樣的？ 什么時(shí)候需要決策框架？企業(yè)的大部分決策是低風(fēng)險(xiǎn)的，由該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者單方面拍板決定就可以了（比如要不要將這周的會(huì)議從周一改到周二等等）。
只有面對(duì)不夠明確的高風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí)，才需要決策框架。高風(fēng)險(xiǎn)意味著這一決策存在長(zhǎng)期影響，或者一旦決策錯(cuò)誤，需要付出巨大的代價(jià)。
決策的流程可以非常輕量級(jí)，比如說(shuō)我就曾經(jīng)目睹過(guò)一個(gè)決策在15分鐘的線上會(huì)議中從無(wú)到有，但遇到重大決策時(shí)，也可能需要花上好幾周的時(shí)間。
根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，你可能可以更快的判斷這套框架在什么場(chǎng)景下使用更適合。在其他情況下，只有當(dāng)你發(fā)現(xiàn)分歧或不清楚下一步行動(dòng)的時(shí)候，才會(huì)知道應(yīng)該運(yùn)用Coinbase的這套決策框架。
不論是什么決策，一旦你決定采用此套決策框架，跟隨以下步驟即可。
Coinbase決策框架1 設(shè)定參數(shù)
在這一步，你需要讓所有人都充分了解決策是如何做出的，提前讓參與者獲悉決策內(nèi)容，有助于獲得認(rèn)可，以及最小化二次猜疑的影響。
以下幾點(diǎn)需要注意：
l 決策日期
提前明確截止日期，以防落入分析癱瘓的困境（為了獲取更多信息而等待太長(zhǎng)時(shí)間）。一個(gè)確定的截止日期同樣也能給消息不靈通、翹首以盼等著決策出爐的各方一顆定心丸。
l 復(fù)盤日期
提前詢問(wèn)決策組成員，確定該決策執(zhí)行時(shí)間，以免過(guò)早對(duì)此決策進(jìn)行復(fù)盤。沒(méi)有決策是板上釘釘、不可修改的，你只需明確何時(shí)、以何種方式重新對(duì)決策展開討論。當(dāng)決策朝錯(cuò)誤方向發(fā)展時(shí)，決策者也有權(quán)及時(shí)止損，隨時(shí)按下“應(yīng)急按鈕”，提早開啟對(duì)該決策的二次討論。
在任何決策進(jìn)程中都有三類人：
決策者 --- 負(fù)責(zé)拍板做決定；
意見提供者--- 對(duì)最終決策起一定影響；
利益相關(guān)方--- 受決策影響的個(gè)人或團(tuán)體
意見提供者的理想數(shù)量約在3~8人間，超過(guò)8人或少于3人時(shí)，討論效果可能會(huì)大打折扣。由于決策可能會(huì)對(duì)大部分人產(chǎn)生影響，盡量保證每個(gè)受影響單位都有一位代表參與決策。
最后，決策可以分為三類：
二元型 --- “是或否”決策，諸如是否要雇傭某人，是否要收購(gòu)某家公司等；
優(yōu)先次序型 ---必須對(duì)一系列選項(xiàng)排序，例如從100個(gè)選項(xiàng)中選出接下來(lái)要優(yōu)先專注的5個(gè)功能；
選擇型 --- 從眾多選項(xiàng)中選出一個(gè)，比如為一款新產(chǎn)品命名。
“A good plan, violently executed now, is better than a perfect plan next week.”-Gen. George S. Patton
“一個(gè)能立刻執(zhí)行的好計(jì)劃，遠(yuǎn)勝于一個(gè)在下周才能執(zhí)行的完美計(jì)劃。”——喬治·巴頓
決策者應(yīng)該是一個(gè)人還是一群人？
對(duì)于大多數(shù)決策，我更傾向選擇某一人為決策者，這樣會(huì)更簡(jiǎn)潔高效。但是，對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)的決策來(lái)說(shuō)選擇多個(gè)決策者參與也很合理（不正確的“Yes”決策要付出的代價(jià)比不正確的“No”決策更高）
就像銀行也需要多人審批才能轉(zhuǎn)移大筆資金一樣，你可以增加決策者數(shù)量，并賦予他們否決權(quán)，以更好地管控高風(fēng)險(xiǎn)決策。這意味著，只有當(dāng)所有人都同意某一決策時(shí)，這項(xiàng)決策才能通過(guò)。
如果矯枉過(guò)正，堅(jiān)持要求所有意見提供者都一致同意時(shí)，才通過(guò)某個(gè)決策，此舉固然會(huì)進(jìn)一步降低決策的錯(cuò)誤概率，但同時(shí)也會(huì)壓縮你的利益空間（比如“委員會(huì)設(shè)計(jì)”）。在某些領(lǐng)域（比如說(shuō)風(fēng)投），Yes決策會(huì)看起來(lái)像反向押注，團(tuán)隊(duì)成員不大可能達(dá)成一致，因此太過(guò)保守可能也會(huì)引起更大風(fēng)險(xiǎn)。
權(quán)衡利弊，為你的特定決策找到合適的決策者數(shù)量。
總的來(lái)說(shuō)，如果一次錯(cuò)誤決策的代價(jià)在可接受范圍內(nèi)，那么選擇單一決策者，以爭(zhēng)取速度紅利；但如果一次錯(cuò)誤決策的代價(jià)過(guò)于慘重或無(wú)法彌補(bǔ)，可以通過(guò)增加決策者數(shù)量降低過(guò)大的下行風(fēng)險(xiǎn)。
2 審議
接下來(lái)，你需要將所有意見提供者和決策者聚集到一間屋子里，以實(shí)現(xiàn)信息共享，并獲得他們的支持。
l 列舉選項(xiàng)
針對(duì)選項(xiàng)展開一次小型頭腦風(fēng)暴。先盡可能多地列出選項(xiàng)，再進(jìn)行一定判斷和篩選。鼓勵(lì)每位參與者都積極思考，提出想法。一旦做出決定，嘗試合并一些重復(fù)的選項(xiàng)。注意，當(dāng)你在做二元型決策時(shí)，你可以跳過(guò)此步驟，因?yàn)槟阋呀?jīng)知道選項(xiàng)了：是或否。
l 展示數(shù)據(jù)
此時(shí)，你將需要從客戶、對(duì)比測(cè)試、法務(wù)團(tuán)隊(duì)、外部顧問(wèn)等處收集的一切數(shù)據(jù)展示給決策團(tuán)，且最理想的情況是，這些數(shù)據(jù)都應(yīng)該在本次會(huì)議前發(fā)給決策團(tuán)提前閱讀了解。
l 一輪投票（盲投）
在意見提供者中組織第一輪投票以了解大體情況，如果通過(guò)盲投的方式，任何人都不知道其他人的票，這樣的效果會(huì)更好。對(duì)二元型決策來(lái)說(shuō)，倒數(shù)三秒，讓大家用拇指向上或向下來(lái)表示同意或反對(duì)。而對(duì)于優(yōu)先次序型或選擇型決策來(lái)說(shuō)，讓所有人都在電子表格上填寫（盡量讓他們不要參考其他人的答案。
l 討論優(yōu)劣勢(shì)
和房間里的每一位參與者溝通，從資歷最低的到最高的，了解他們投票背后的理由。交流可以不限形式，但要有一定時(shí)間限制。記錄下每一選項(xiàng)的優(yōu)缺點(diǎn)和背后的理由。鼓勵(lì)每位參與者積極發(fā)言，激起他們的好奇心，帶領(lǐng)他們嘗試、學(xué)習(xí)新觀點(diǎn)。在這個(gè)過(guò)程中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你所列舉的選項(xiàng)各有弊病，不存在最佳選項(xiàng)。你可以持續(xù)更新這張表格，不斷增添或合并選項(xiàng)。
l 二輪投票
最后，當(dāng)所有意見提供者都已經(jīng)仔細(xì)聆聽過(guò)他人意見后，即信息共享已經(jīng)實(shí)現(xiàn)最大化時(shí)，發(fā)起第二輪投票，并觀察是否有人改變所投選項(xiàng)。將第二輪投票結(jié)果記錄在電子表格中存檔。
少數(shù)情況下，在這一階段大家會(huì)達(dá)成一致，決策人的工作就變得無(wú)比輕松。大家只需將決策傳達(dá)下去，整個(gè)工作就結(jié)束了。但更多的時(shí)候，決策者的工作還遠(yuǎn)未結(jié)束。
必要時(shí)，你可以在決策日期內(nèi)，再舉行一輪討論和投票。
3 決策
l 做出決策
決策者可以花一到兩天的時(shí)間來(lái)斟酌所有意見，并做出最后決策。即使并未找到“最佳選項(xiàng)”，決策者仍需要在決策日期前做出自己的選擇。
l 上傳下達(dá)
將決策通過(guò)郵件發(fā)給所有利益相關(guān)方，內(nèi)容需包括意見提供者清單、已考慮的選項(xiàng)、理由概要（此決策的優(yōu)劣勢(shì)）以及復(fù)盤日期。郵件中不需要包括誰(shuí)投了哪個(gè)選項(xiàng)，因?yàn)樵诖穗A段，你們團(tuán)隊(duì)已經(jīng)達(dá)成共識(shí)，會(huì)共同砥礪前行。
l 記錄決策
最后，將投票所使用的電子表格妥善保存，例如存檔到谷歌云盤，以便之后回顧。你還可以創(chuàng)建一個(gè)“復(fù)盤日”提醒，以召集所有意見提供者對(duì)該決策再次展開討論，不斷學(xué)習(xí)。復(fù)盤一個(gè)錯(cuò)誤的決策是如何做出的（事后分析）也是一件非常有收獲的事情，也是一個(gè)警惕歷史修正主義者的好辦法。
如果決策存在異議，通過(guò)郵件告知，給予他們時(shí)間來(lái)消化此決策，比在辦公室直接面對(duì)他們的第一反應(yīng)要更合適。
結(jié)論在很多組織和企業(yè)，艱難的決策都是壓力之源，但你可以化壓力為動(dòng)力。在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的優(yōu)秀的企業(yè)，艱難決策往往是推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展、推動(dòng)創(chuàng)新、成為贏家的難得機(jī)遇。
有很多因素會(huì)阻礙決策、引起混亂，但熟能生巧，隨著決策經(jīng)驗(yàn)的不斷增多，你會(huì)愈發(fā)對(duì)此得心應(yīng)手。我制作了一張可能引起決策失敗的模式清單，并為其取了一個(gè)好記的名字：
l 人多嘴雜
太多沒(méi)有意義的寒暄，太少有質(zhì)量的意見提供、信息共享。
l 無(wú)頭蒼蠅
直到戰(zhàn)線已定，都群龍無(wú)首，沒(méi)有明確的決策者。
l 突然空降
直到很晚才發(fā)現(xiàn)某人應(yīng)該參與意見提供，并試圖中途將其加入。
l 利益沖突
決策者有站隊(duì)傾向，無(wú)法保持中立。
l 混亂無(wú)序
經(jīng)理指定自己為決策者，但實(shí)際上應(yīng)該將決策權(quán)交給團(tuán)隊(duì)中的其他人。
l 濫用職權(quán)
經(jīng)理指定某人為決策者，但卻在最后一刻否決其決策。（當(dāng)你委派他人為決策者時(shí)，你必須做到無(wú)論決策如何，都尊重最終決定，絕不干涉）。
l 應(yīng)聲蟲
交流結(jié)果被最具權(quán)威、最有發(fā)言權(quán)、資歷最老的人的觀點(diǎn)左右，而不聽取其他人的意見。
l 巧合性共識(shí)
通過(guò)郵件往來(lái)（紛紛+1表示同意的局面），一次性對(duì)話或匆忙召集一群有事在身的人開會(huì)等方式做出的決策，實(shí)際是完全沒(méi)有經(jīng)過(guò)謹(jǐn)慎思考的結(jié)論。
l 分析癱瘓
因?yàn)橄胍鸭鄶?shù)據(jù)而將某一決策不斷推遲，錯(cuò)過(guò)了決策日期。（“讓我們做個(gè)對(duì)比測(cè)試吧！”就是一種過(guò)度追求數(shù)據(jù)的形式）
l 創(chuàng)造力殺手
未能區(qū)分選項(xiàng)列舉和選項(xiàng)評(píng)估之間的差異。
l 放棄權(quán)宜之計(jì)
老是想著“沒(méi)有一個(gè)好的選項(xiàng)”，從而忽略了“保底”的選擇。
l 流程過(guò)多
在面對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí)，卻套用決策框架流程，將問(wèn)題復(fù)雜化。其實(shí)在這種情況下，經(jīng)理一個(gè)人拍板決定會(huì)更高效、更迅速，
l 無(wú)意識(shí)民主
決策者因倍感壓力想要規(guī)避責(zé)任而選擇得票最多的選項(xiàng)，而不是選擇他們認(rèn)為的最佳選項(xiàng)。
這個(gè)決策框架已經(jīng)幫助了Coinbase更快做出更優(yōu)質(zhì)的決策，也希望它可以幫助到你的團(tuán)隊(duì)！
本文（含圖片）為合作媒體授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦轉(zhuǎn)載，不代表創(chuàng)業(yè)邦立場(chǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。如有任何疑問(wèn)，請(qǐng)聯(lián)系editor@cyzone.cn。